Las conversaciones sobre el trabajo híbrido siguen siendo «calientes». Pero el tema debería ser diferente.
Aunque encontramos un poco de todo -empresas que vuelven a la oficina, que prueban diferentes modelos híbridos y empresas que renuncian a sus espacios físicos-, tratamos con líderes que buscan justificaciones a las dificultades para lograr el compromiso y la productividad.
La experiencia a la que nos vimos abocados demostró que es posible obtener buenos resultados con un modelo de gestión más flexible y horizontal.
Y esta experiencia lo cambió todo.
Los procesos se han adaptado. Los empleados han adquirido la confianza de que pueden cumplir su cometido sin que los ojos de los directivos controlen sus pasos. Y los líderes han experimentado el reto de adaptarse constantemente.
Y es este cambio el que llega a las conversaciones, dividiendo las opiniones y atribuyendo a diversos factores la responsabilidad del agotamiento y el estrés de los equipos que repercuten en los objetivos.
Pero una mirada más atenta y una escucha más profunda nos permite observar que la confianza está en el centro y es la clave para desbloquear este impasse.
Hablar de trabajo híbrido es hablar de confianza. Se trata de buscar el equilibrio y la adaptabilidad. Es seguir aprendiendo de lo que no funciona y de lo que da resultados. Se trata de ofrecer calidad de vida y salud mental.
Es necesario (re)instalar la confianza en sus diferentes formas: confianza en sí mismo, confianza dada y confianza recibida, para que un ciclo virtuoso pueda guiar las elecciones y las acciones en los diferentes ámbitos de las empresas.
Las empresas buscan un entorno de trabajo extraordinario con equipos de alto rendimiento capaces de ofrecer resultados excepcionales en una amplia variedad de contextos. Y para ello necesitan ofrecer a las personas competencia, autonomía y relaciones.
Y el desarrollo de la competencia, que proviene de un esfuerzo más individual, requiere que se consolide la confianza en sí mismo. La consolidación se consigue con la práctica.
Y, en un entorno complejo, la práctica significa dar pasos sin ver todas las pruebas; reconocer y aceptar lo que surge, lidiar con los diferentes sentimientos y emociones que se provocan; y, actuar con enfoque, mantenerse firme en una dirección entendiendo que sin acciones concretas en el presente, no se puede diseñar el futuro.
La autonomía y las relaciones, en cambio, dependen de la calidad de las interacciones.
La autonomía desde diferentes perspectivas nos muestra la importancia de la confianza dada y recibida.
Cuando se da autonomía se habla de delegación. La delegación consiste principalmente en saber gestionar la confianza. Requiere un sentido de propósito y claridad en las funciones y responsabilidades. Pero si algo cambia, o va mal, el camino no es el castigo y la crítica, sino la retroalimentación, la escucha y el aprendizaje rápido.
Al dar confianza hay que entender la necesidad del otro, reconocer sus cualidades y considerar sus aportaciones.
Para los que reciben autonomía, hablamos de coherencia, de ser honesto y genuino con uno mismo respetando sus normas y valores; hablamos de responsabilidad, que implica asumir las consecuencias de los propios actos y compromisos; y, de aprendizaje, que es darse el derecho a equivocarse y tener la iniciativa de adquirir nuevos conocimientos.
Todas las dimensiones de la confianza.
¡Confianza recibida que refuerza la confianza en uno mismo y deja espacio para dar confianza!
La relación, que requiere más esfuerzo para mantenerse en el trabajo híbrido, se basa en la propia confianza. Lo que nos acerca o aleja de algo o alguien. Es a través de esto que se crean los vínculos. La confianza es la clave de la interacción humana, si una parte no confía, en la otra habrá ruido de comunicación.
Relacionarse es vivir interacciones en las que no tienen cabida los juicios, la culpa y el resentimiento; ser capaz de expresarse y mostrarse tal y como uno es; y, en un contexto complejo, tener una visión compartida que favorezca al colectivo hacia un mismo objetivo.
Artículo publicado originalmente en Estadão Digital y republicado con el permiso del autor.